Kleiner Exkurs zum Thema Transaktionskosten
Ich beziehe mich in diesem Programm unter anderem auf die von Reinhard K. Sprenger postulierten Führungsaufgaben, von denen die zweite lautet: Transaktionkosten senken! — Im Personalmanagement sind das zunächst direkte, quantifizierbare Kosten, die einfach dadurch entstehen, dass man Mitarbeiter suchen, auswählen und einstellen muss. Verlässt ein Mitarbeiter das Unternehmen, entstehen diese Kosten erneut, dadurch, dass man einen Ersatz rekrutieren muss.
- Für das Rekrutieren, Auswählen, Einstellen alleine, muss man durchschnittlich ca. 4.000€ veranschlagen.
- Der Zeitraum, bis der Ersatz seinen Vertrag unterschreibt, beläuft sich auf durchschnittlich 52 Tage.
Das sind wie gesagt Durchschnittswerte! Suchen sie ausgewiesene Spezialisten oder Führungskräfte mit einem bestimmten Profil, können die anfallenden, direkt quantifizierbaren Transaktionskosten deutlich höher sein, wenn sie überhaupt adäquaten Ersatz finden. — Aber dann geht es erst richtig los. Jetzt kommt nämlich all das, was nicht direkt quantifiziert werden kann und was in vielen Unternehmen m.E. immer noch sträflich vernachlässigt wird.
Klar, auch Kosten für Mitarbeiter- und Organisationsentwicklung sind Transaktionskosten, die noch zudem leicht zu quantifizieren sind. Und genau weil sie das sind, versucht man häufig genau da zu sparen. Vergessen wird dabei welche Folgen das haben kann.
Nehmen wir an, die junge Führungskraft die geht war ein “Star”. Er/Sie geht, weil er/sie sich nicht ausreichend gefördert fühlte. Dieser hat ein hoch effizientes, produktives Team geführt. Jetzt bekommt dieses Team einen neuen Chef. Wie lange wird es wohl dauern, bis das Team nach dem Wechsel wieder die gleiche Leistung bringt? Ein Führungswechsel ist ein massiver Eingriff in ein etabliertes System. Vertrauen muss wieder neu aufgebaut werden, man muss sich aneinander gewöhnen… vielleicht passt der Stil des Neuen nicht? … ?
Besonders ärgerlich (weil teuer) ist es, wenn man Mitarbeiter verliert, in deren fachliche Weiterentwicklung man zuvor bereits eine Menge Zeit und Geld investiert hat. Diese Investition nimmt er mit, wenn er geht! — Oder, wenn man einen Potentialträger verliert, den man auf gutem Weg glaubte. Der vielleicht geht, weil er
- sich nicht ausreichend unterstützt und gefördert fühlt
- aufgrund mangelnder grundlegender Führungs- und Kommunikationskompetenzen, eine Reihe von Misserfolgen erlebt und frustriert das Handtuch wirft, oder
- sich bezüglich einer Führungsrolle zulange an unrealistische Erwartungen geklammert hat und nach einiger Zeit entscheidet, rational nachvollziehbar oder nicht, dass der gewählte Karrierepfad doch nicht der richtige ist.
Durch Abwanderung können Kosten entstehen, die man häufig im fünf- bis sechsstelligen Bereich verorten muss. Häufig sind diese Kosten—nicht direkt sichtbar und tauchen auch in keiner Bilanz auf. Kürzlich erlebt: Ein Montage-Teamleiter, Industriemeister, Leistungsträger im Geschäftsfeld Anlagenbau, einer Branche, die unter eklatantem Fachkräftemangel leidet. Er hat Karriereambitionen, wird nicht gefördert und verlässt schließlich verärgert das Unternehmen. Mit ihm geht einen Großteil seines Teams, zusammen mit einem Auftrag im hohen 6-stelligen Bereich. Die Kosten durch die entstandene Kapazitätseinbuße (30% der Gesamtkapazität) noch nicht mit eingerechnet.
Gerade in der Dienstleistungs- und Beratungsbranche, wo die Geschäftsbeziehung nach einer Weile zu einer Beziehung des Kunden zum Experten oder Projektleiter vor Ort wird, ist die Gefahr, dass enttäuschte Potentialträger abwandern und das Geschäft mitnehmen besonders hoch. Der Schaden ist oft beträchtlich. — Und häufig ist es so, dass diese Kosten durch eine vergleichsweise kleine Investition in Personal und Organisationsentwicklung wahrscheinlich vermieden worden wären.
